• На главную
  • В избранное
  • Карта сайта
  • Пишите нам
  • Ваш заказ
  • Скачать прайс

"Когда паны дерутся… "

"Когда паны дерутся… "
Тематика: Автосервис и персонал
Журнал: "Новости Авторемонта" (www.remontauto.ru)
№ журнала: декабрь, 2005
Дата публикации: 01.12.2005
Автосервис — это, как правило, серьезное предприятие со сложной структурой управления. Нередко случаются ситуации, когда ее верхняя часть — топ менеджеры и собственники компании — вступают друг с другом в конфликт. Как его избежать и что делать, если конфликт все же произошел?



Конфликт топ-менеджмента с собственниками предприятия в авторемонтном бизнесе — явление довольно распространенное. Поэтому именно эта тема и обсуждалась на недавнем «круглом столе», организованном агентством «Автокадр». В нем приняли участие несколько десятков топ-менеджеров и собственников предприятий, специализирующихся в области автосервиса.
Не секрет, что подобные конфликты случаются довольно часто и порой становятся серьезным препятствием на пути дальнейшего развития компании — к такому мнению пришли почти все участники конференции, добавившие, что, ко всему прочему, данный вопрос является весьма деликатным и редко становится достижением гласности.
В подавляющем большинстве случаев события развиваются по одной и той же схеме. Изначально собственник открывает бизнес, беря на себя процессы управления. Когда же предприятие разрастается и владелец уже не может контролировать все самолично, то он нанимает менеджеров-управленцев. Однако то, как они заправляют делами предприятия, ему не всегда нравится. На данной почве и возникают коллизии.

Когда низы могут, а верхи не хотят

Итак, в чем же их причины?
Прежде всего, по мнению специалистов, глубинные истоки кадровых конфликтов кроются в отсутствии самой культуры предпринимательства у нас в стране.



Сергей Алексейчук, независимый эксперт автомобильного рынка (с 2002 по 2004 гг. — вице-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», до 2004 г. — акционер компании «Автомир»):
— Серьезная проблема отечественного предпринимательства заключается в том, что у наших собственников нередко отсутствует культура ведения бизнеса. «Дело мое, что хочу, то и ворочу», — так считают большинство российских бизнесменов.
Между тем подобная постановка вопроса не совсем верна. Например, на Западе людям с детства внушают: мол, если у тебя есть бизнес, то он не только твой, но еще и часть всего общества. Поэтому, ведя дела, необходимо помнить и о некой социальной ответственности, думать о том, как изменения в деятельности предприятия отразятся на окружающих. У нас же человек, к сожалению, считает, что коль компания принадлежит лично ему, то он и волен делать с ней все что угодно, не оглядываясь ни на сотрудников, ни на общество в целом, и это порой становится причиной серьезных конфликтов.


Другая, наиболее часто встречающаяся причина, по которой может произойти разлад между собственником автомобильного предприятия и его управляющим, заключается в разном видении ситуации и перспектив развития на рынке.

С. А.:
— Нередко собственник компании сам не знает, чего хочет. Например, я сталкивался с ситуацией, когда он ставит задачу увеличения числа продаваемых и ремонтируемых машин или, допустим, высказывает пожелание о занятии большей доли рынка. Но рост продаж и услуг по ремонту — не всегда показатель роста заработка. Если задача компании состоит в получении максимальной прибыли, то бывает, что иногда ей для этого невыгодно продавать больше товара. А такие моменты хозяину бизнеса иной раз непонятны.





Владимир Фомин, генеральный директор и совладелец компании «Яуза Моторс»:
— Основа конфликта между владельцем и менеджером авторемонтного предприятия — разное представление о целях его развития. Нередко собственник твердо убежден в своей правоте и считает, что лучше других знает, как должно развиваться его предприятие. Но это не всегда так. Иногда на рынке резко меняется ситуация, возрастает спрос на определенные услуги, и менеджеру «снизу» лучше видно, что и как следует скорректировать. Он приходит к шефу с определенными, конкретными предложениями об изменении предоставления услуг или же закупок для склада нового вида запчастей. Однако собственник даже слышать ничего не желает, в результате чего страдает развитие всей компании.




Институт независимых директоров

Так что же делать и как избежать возникновения подобных конфликтных ситуаций? Единого рецепта решения таких проблем, конечно же, не существует. Но участники конференции поделились весьма интересными соображениями по этому поводу. Например, во время дискуссии звучали следующие предложения: в случае возникновения непонимания в руководстве компании нужно попробовать повысить образовательный уровень одной из сторон.


В. Ф.:

— Когда у меня произошел конфликт с собственником компании, я сначала принес ему толковые книги о бизнесе, а потом предложил поступить в Академию народного хозяйства, где и сам проходил обучение, на что он согласился. В результате в некоторых вопросах мы нашли взаимопонимание. Правда, в конце концов он все-таки не смог применить полученные с моей помощью знания на практике, и мы разошлись.


Перспектива помочь своему боссу повысить образовательный уровень весьма понравилась участникам конференции, однако, по мнению большинства, она выглядит не очень-то реалистично. Согласитесь, сложно представить ситуацию, когда собственник, признав, что ему не хватает знаний, садится за парту студента и грызет гранит науки.
Гораздо более реально прозвучал ряд других идей. Например, одним из свежих предложений, взятых из опыта западной модели ведения бизнеса, было пригласить к управлению компаниями так называемых независимых директоров. В самом деле, если собственник говорит одно, а менеджер — другое, логично пригласить третью сторону, которая могла бы объективно рассудить возникший спор. На Западе методом привлечения независимых директоров пользуются многие крупные компании. Там даже сложился определенный рынок таких авторитетных независимых экспертов, пригласив которых можно существенно облегчить решение той или иной проблемы на предприятии.



Владимир Чибирев, одновременно собственник и директор компании Voch, специализирующейся на продаже и монтаже колесных дисков и шин:
— Привлечение независимых директоров — довольно действенный метод адекватно оценить ситуацию. Ведь директор и собственник не может быть семи пядей во лбу, и во многих ситуациях ему нужен хороший консультант. Я, например, часто обращаюсь за подобными советами к известным специалистам в своей области — к примеру, в области взаимоотношений с банковскими институтами, силовыми структурами и т. д.


Правда, и тут есть проблема: в России пока еще не сформирован рынок независимых директоров. Ведь такой специалист должен представлять собой авторитетное и желательно известное лицо, к мнению которого с уважением прислушивались бы все участники рынка. Но таких пока, к сожалению, немного. Как правило, хороший, сведущий специалист уже работает в штате той или иной компании.
Серьезный вопрос, связанный с привлечением независимого директора, — это соблюдение конфиденциальности. Пока никто не в состоянии дать гарантию, что независимый специалист, посвященный во все секреты крупной фирмы, не расскажет о них впоследствии конкурентам, а те, в свою очередь, не используют полученную информацию в личных корыстных целях.

Игровая приставка

Еще одна интересная мысль, обсуждавшаяся на конференции, — организация специальных тренингов для предотвращения конфликтной ситуации. Иногда это приводит к определенному результату. Например, когда на предприятие, где назревает конфликт и недопонимание, приходят профессионалы-психологи и организуют своеобразную игру-тренинг, в ходе которой руководству компании нередко удается найти желанное взаимопонимание.

С. А.:
— Случается, что собственник и менеджер фирмы говорят на разных языках. Вроде бы используют одни и те же слова, но абсолютно не понимают друг друга. Я знаю немало прецедентов, когда в таких случаях приглашались психологи, которые устраивали некую экономическую игру. Они создавали модель этакого абстрактного предприятия, и в рабочих группах обсуждались варианты его развития, ставились определенные задачи, провоцировались критические ситуации и т. д. Самое интересное, что в результате таких тренингов руководители начинали понимать друг друга и уясняли для себя какие-то общие цели и задачи.


Корыстный интерес


Впрочем, самым действенным способом налаживания взаимопонимания между топ-менеджерами и собственниками компании, по мнению участников «круглого стола», может стать внедрение системы реальной заинтересованности топ-менеджеров результатами деятельности всей компании в целом.

В. Ч.:
— Когда директор получает и зарплату, и определенный процент от прибыли всей компании, это не только может быть наиболее эффективным способом стимулирования активности работника, но и, в конце концов, приводит к тому, что у собственника и менеджмента появляются единые цели в развитии компании.


Наиболее показательным в этом плане является пример крупной компании «Атлант М», занимающейся продажей и ремонтом ряда марок автомобилей иностранного производства.



По словам Сергея Рябухина, директора по управлению персоналом компании «Атлант М», фирма была основана в 1990 г., но после 10 лет существования в ней произошел жесткий конфликт — как между самими акционерами, так и между топ-менеджерами.
Сложившаяся ситуация чуть не погубила всю компанию. Чтобы ее спасти, собственники предприняли серьезную реструктуризацию. В результате из шести акционеров осталось четверо (двое других отделились). Кроме того, пришлось пересмотреть систему работы с топ-менеджерами, отношения с которыми были формализированными, — их основные обязанности и сферы ответственности закрепили документально. Но главное, компания решила заинтересовать высшее руководство конечными результатами своей деятельности — получением доли от прибыли.
Теперь благодаря новой схеме менеджеры компании «Атлант М» получают существенный процент от дохода. Так, по словам руководства фирмы, в настоящее время 80 % всей прибыли предприятия идет на реинвестирование в дальнейшее развитие, а 15 % — на бонусы менеджерам. Более того, топ-менеджмент сам может стать миноретарным акционером компании. Для этого ему по привилегированной схеме предлагается приобрести небольшой пакет акций, дающих право на получение неких дополнительных дивидендов.

С. Р.:
— Применение схемы участия топ-менеджеров в общей прибыли компании помогло, на наш взгляд, вывести всю фирму из кризиса. Во многом благодаря введению этой системы вот уже несколько последних лет общие показатели компании растут, а к 2010 г. мы планируем занять 5 % всего российского автомобильного рынка.





Типы хозяев и топ-менеджеров автомобильных и авторемонтных предприятий (по версии и наблюдениям Владимира Чибирева, директора компании Voch)

Типы хозяев

«Трудоголик» — старается держать под полным контролем деятельность своей фирмы, влезает во все мелочи, пытаясь решать даже самые незначительные вопросы. Минус работы с подобным типом — персонал не может решить ни одного вопроса без согласования с ним, но пробиться к такому хозяину очень сложно. В результате работа зачастую серьезно тормозится.

«Большой Босс» — крайне заносчивый типаж. Признает только равных себе. Общение с людьми, которые ниже по рангу и социальному статусу, считает ниже своего достоинства. В компании такого хозяина сотрудники обычно затравлены.

«Рэмбо» — бывший военный, не сумевший до конца переключиться на «гражданку». Безусловно, строгость в бизнесе нужна, но без перегибов. Может отказать, например, в оплате товара, потому что на фирме срок выдачи денег строго по вторникам с 14.00 до 18.00. И товар уйдет по хорошей цене конкурентам.

«Случайный» — мыслит узкими категориями. Не привык думать стратегически, зачастую толком не знает, как выгодно пользоваться компьютером. Такие люди в бизнесе долго не задерживаются.

«Душный» — любит жаловаться на свою жизнь и личные трудности. Но перестает общаться с людьми, которые рассказывают ему о том же.

«Профи» — самый перспективный тип, который, к счастью, появляется все чаще. Легко обучаем, любит развиваться.

Типы топ-менеджеров

«Трудоголик» — мечта хозяина, работает до упаду, но нередко бежит впереди паровоза, стараясь выполнить кучу ненужных дел.

«Большой Босс» — ставит перед собой задачу не вовремя выполнить, а вовремя доложить хозяину о выполнении. Приукрашивает действительность и может подвести в важных вопросах.

«Рэмбо-2» — тоже бывший военный, рвет на части подчиненных, устраивая никому не нужную муштру.

«Случайный» — хорош в ресторане и на корпоративных посиделках, где всегда может рассказать свежий анекдот. Но работу свою выполняет непрофессионально, старается обставить себя «своими» людьми и затруднить передачу информации о реальном положении дел хозяину.

«Умник» — переходит из компании в компанию, строит себя этаким всезнайкой, однако чаще всего его суждения и предложения хоть и звучат красиво, но имеют весьма слабое реальное применение.

«Серый кардинал» — очень опасный тип. Старается блокировать доступ к информации хозяина. Узурпирует власть и убивает инициативу у подчиненных.
 
Rambler's Top100