• На главную
  • В избранное
  • Карта сайта
  • Пишите нам
  • Ваш заказ
  • Скачать прайс

"МЕГА-СТОА "

"МЕГА-СТОА "
Тематика: Управление автосервисом
Журнал: "Новости Авторемонта" (www.remontauto.ru)
№ журнала: декабрь, 2005
Дата публикации: 01.12.2005
Жители крупных городов уже привыкли к огромным торговым комплексам, в названиях которых имеются приставки «супер-», «гипер-», «мега-». Вслед за ними появляются аналогичного размера техцентры. Весной 2005 г. по Москве пронеслась новость: открылся автосервис-гигант с рекордными площадями в несколько тысяч квадратных метров, где расположено около ста постов. Наша редакция с самого начала с интересом следит за работой новой мега-СТОА.

Реализовать столь амбициозный проект взялся холдинг «Блок». Входящие в него компании являются официальными дилерами автомобилей Mitsubishi, Hyundai, Fiat и Alfa Romeo. Однако гигантский техцентр на Перовской улице в промышленном районе столицы работает только с двумя марками автомобилей (Mitsubishi и Hyundai). Переехавшим сюда сервисным центром «Блок Моторс» руководит Евгений Конаныхин. Мы встретились с ним дважды: в начале июня и в середине ноября. Полагаем, что результат наших бесед будет интересен широкому кругу руководителей автобизнеса.

Размер имеет значение

Н. А.:
— Даже первый взгляд на здание техцентра уже производит впечатление. Евгений Иванович, расскажите о том, какую площадь занимает СТОА и как она распределена.



Евгений Конаныхин:
— Общая площадь здания вместе с офисной частью составляет 6700 м2: 6000 м2 занимает производство, 700 — офисная часть и помещения для персонала. Сервис расположен на двух уровнях. На первом этаже находится слесарный цех, на втором — кузовной. У нас 85 постов: 40 подъемников, две покрасочные камеры (вскоре установим третью), два стапеля, семь зон подготовки перед покраской, три шиномонтажа, три сход-развала, тормозной стенд, электронная система измерения кузова, стенды компьютерной диагностики двигателя, автомойка.

Н. А.:
— «Блок Моторс» является крупнейшим или одним из крупнейших автосервисов страны. Как родилась идея столь большой СТОА? С чем был связан выбор обслуживаемых марок?

Е. К.:
— В Москве есть очень крупные автосервисы компаний «Авилон» и «Нью-Йорк Моторс». У нас самые большие слесарный и кузовной цеха в одном здании. Если бы мы, как и прежде, занимались только Huyndai, то были бы крупнейшим техцентром в Европе.
Некогда здесь располагался цех экскаваторного завода с потолками высотой 14 м. Здание прошло капитальную реконструкцию. Изначально по центру планировалась перегородка, которая разделила бы помещение пополам, на два отдельных техцентра (для Huyndai и другой марки) по 3500 м2. Однако на этапе реконструкции фирма, которой предназначалась вторая половина, отказалась. В то же время появилось предложение от Mitsubishi.
Нам удалось согласовать с дистрибьюторами создание двухбрендового сервиса. Помогло то, что у нас есть две раздельные приемки. Мы обозначили подъемники для Mitsubishi специальными табличками, но в целом все автомобили обслуживаются вместе. Такое соседство облегчает тот факт, что Huyndai и Mitsubishi — «родственные» автомобили: корейцы начинали свое производство, купив патент у Mitsubishi. Конечно, в ремонте этих двух марок имеются различия, но они есть и между разными марками в одном бренде, так что переучивать ремонтников не приходится.


Сама идея создания техцентра связана с динамикой продаж автомобилей и резким ростом автопарка. Благодаря политике кредитования в стране (и в первую очередь в Москве) происходит автомобильный бум. А проданные машины нуждаются в качественном обслуживании.

Риск — дело благородное

Н. А.:
— Любой бизнес-проект несет в себе определенную долю риска. Проект такого масштаба — тем более. Не пугает ли вас то, что высокие темпы роста продаж обслуживаемых вами марок могут упасть и СТО останется без достаточного для вашего помещения объема заказов?

Е. К.:
— Когда проходит бум и падает спрос, магазин остается без работы. У СТО та же ситуация повторяется с оттяжкой лет на пять. По Москве машины в среднем ездят около пяти лет, затем их продают в регионы, и они выпадают из нашего поля зрения. Количество приезжающих на ремонт машин уменьшается постепенно. Если какой-то автопроизводитель разорился, перестал выпускать автомобили или снизил качество, мы успеем за этот срок перестроиться.
Важно постоянно держать руку на пульсе, контролировать ситуацию на рынке. Например, за период нашей работы было продано 10 000 автомобилей. Это говорит о том, что в ближайшие пять лет мы обеспечены работой. Если другая марка выйдет на рынок и спрос на нее будет постоянно расти, то лучше переключиться на нее… на следующие пять лет.




Н. А.:
— Во время нашей встречи в июне количество заездов составляло 2700 автомобилей в месяц. За полгода значительно выросла доля Mitsubishi (с 25 до 600 заездов в месяц), а общее количество проходящих через СТО машин составляет от 3000 до 3500 в месяц. Кроме того, наступил период пиковых нагрузок на автосервис в связи с началом осенне-зимнего периода эксплуатации. Как вам удается справляться с таким объемом работ?

Е. К.:
— Мы планировали увеличение нагрузок и готовились к этому. Уже к концу лета дневная смена была полностью загружена работой, и в сентябре мы ввели ночную. Когда в начале ноября в Москве пошел первый снег и появился гололед, все сервисы были забиты. Мы же к этому подготовились, так как наши ночные смены уже успели адаптироваться. Около 50 % работ по замене резины производилось именно ночью. Клиенты, живущие неподалеку, оставляли машины на ночь.
Некоторые автовладельцы «переобувают» машины при первых же заморозках, но большинство ждут прихода холодов. Вскоре пойдет вторая волна работ по шиномонтажу. Мы уже прошли проверку нашей готовности к пиковым нагрузкам. Некоторые сложности были связаны с планированием времени, которое затрачивается на обслуживание машины клиента. У нас огромный склад, где трудятся новые люди, и они не полностью освоились с работой. Кроме того, склад резины удален от шиномонтажного стенда на 200 м. Мы учли эти моменты и стали иначе строить график работ, чтобы избежать очередей и дефицита мест на стоянке.


Н. А.:
— Сколько человек задействовано в ночной смене? Чем они будут заниматься до весны, когда шиномонтажный бум закончится?

Е. К.:
— В ночной смене сейчас работает 16 человек, а в дневной — 120. Мы постоянно наращиваем объем оказываемых услуг и увеличиваем количество клиентов. Ночные смены будут осуществлять предпродажную подготовку и установку дополнительного оборудования на те автомобили, которые куплены в нашем автосалоне. Разгрузив день, мы сможем принимать больше клиентов днем.


Кадры решают все

Н. А.:
— «Блок Моторс» — это несколько сотен сотрудников. Сложно ли управлять таким коллективом? Как добиться, чтобы все распоряжения сразу же доводились до сведения сотрудников и исполнялись?

Е. К.:
— В настоящее время у нас занято около 400 человек. На прошлой площадке у меня в подчинении было 80 человек, и я каждого знал. Теперь приходится делегировать часть полномочий помощникам. Чем больше коллектив, тем сложнее управляемость. Мы старались так выстроить организационную структуру, чтобы не было проволочек. У нас восемь отделов: административно-хозяйственный с подотделами, бухгалтерия, маркетинг, реклама, работа с клиентами, гарантийный отдел, отдел по работе со страховыми компаниями (экспертный отдел), продажа запчастей и дополнительного оборудования.
Залог успеха — заместители, на которых можно положиться. У каждого должна быть своя зона ответственности. Вся моя теперешняя команда начинала вместе со мной на прежней СТОА. Кто-то поднялся в должности, кто-то организовал в своем отделе подотделы, у других увеличился объем работы, а значит, и зарплата.
Создание слаженной команды — это сложный и длительный процесс. Зачастую возникает проблема психологической совместимости. Например, у меня работают 10 мастеров (по пятеро в смену), которые руководят слесарями. Между сменами регулярно возникали конфликты. Если начинают грызться мастера, то и слесари — вслед за ними. Как если два барина грызутся, то и крестьяне их тоже ругаются. Мне пришлось долго подбирать таких сотрудников, при которых ссоры утихли и смену стали передавать дружно. Если кто-то «накосячил», честно говорят другой смене: переделайте, а мы в следующий раз за вас переделаем.


Н. А.:
— Как бы ни был дружен коллектив, иногда из него уходят и в него приходят. Сколь велика у вас текучесть кадров, как вы решаете вопрос дополнительного набора персонала?

Е. К.:
— У нас общая кадровая служба для всего холдинга, которая проводит поиск и первичный отбор кандидатов. Например, автослесари нередко злоупотребляют «огненной водой», что видно по внешности. Но если первый разговор проходит удачно, кандидата присылают к нам.
С марта по август мы брали много новых людей и несколько снизили критерии отбора. Некоторые сотрудники нас не устроили, и мы с ними расстались. Текучка была около 5 %. За полгода процесс становления коллектива завершился, теперь увольнений практически нет.


Н. А.:
— Большинство техцентров сталкиваются с проблемами не только поиска, но и удержания персонала. Что помогает вам удерживать сотрудников? Как вы строите свои отношения с коллективом?

Е. К.:
— Я стараюсь избегать авторитарного стиля руководства: когда подчиненные боятся, то идут на работу, как на каторгу, и ищут возможность перейти в другую фирму. Я всегда разговариваю с людьми на равных, двери моего кабинета открыты для любого сотрудника, и ко мне регулярно приходят с различными вопросами и просьбами. Я каждый день бываю в ремзоне, нередко сижу в курилке со слесарями и беседую на рабочие или отвлеченные темы. Каждый сотрудник может прийти ко мне в кабинет и обсудить интересующий его вопрос.
Я запретил бухгалтерии выдавать зарплату «белым воротничкам» до тех пор, пока не получат деньги каждый автослесарь, кладовщик, уборщица — те люди, которые основные деньги и зарабатывают. Мы оплачиваем часть стоимости обедов в нашей столовой. В распоряжении авторемонтников — комфортная раздевалка с душевыми кабинами. Мы следим за чистотой и удобством помещений.




Клиент всегда прав?

Н. А.:
— Исходя из статистики каждый день к вам приезжают около ста клиентов. Расскажите о том, как организована работа с ними.

Е. К.:
— У нас есть контактный персонал: менеджеры и приемщики. Основные ошибки в общении с клиентом допускаются по неопытности. Второй раз на те же грабли редко кто наступает. Важно пройти с минимальными потерями начальный период, поэтому мы проводим тренинги для персонала.
В случае если клиент остается недоволен и мастер по той или иной причине не может погасить конфликт, подключается служба по работе с клиентами, которая пропускает через себя все рекламации.
Если мы виноваты и клиент прав, то идем ему навстречу. Но нередки и случаи хамства со стороны клиентов, и мы оставляем за собой право обратиться в суд. Есть случаи потребительского терроризма. Я с интересом читаю Интернет-конференции, в которых автовладельцы обсуждают способы обмануть СТОА. Например, машина поцарапана и ее надо красить: приезжаешь на сервис и просишь сделать диагностику микропроцессора. Расчет на то, что приемщик не осмотрит машину или не заметит царапину, а при выезде из сервиса клиент предъявит претензию: у меня не было царапины, перекрашивайте! Это уже случилось у нас однажды. С тех пор мы стали умнее и на такие удочки не попадаемся.


Н. А.:
— Много ли у вас корпоративных клиентов? Как строится работа с ними?

Е. К.:
— У нас около 80 корпоративных клиентов, в том числе такси. Опыт заставляет иначе относиться к таким машинам. Я работал эксплуатационником, прежде чем перейти в ремонтники. Мне хорошо известен процесс эксплуатации такси и казенных автомобилей. Таксисты нередко сами меняют масло и пропускают ТО — экономят на всем. Мы идем им навстречу, но не в тех случаях, когда вылезают проблемы, связанные с гарантией. Такие машины работают на износ, и относиться к ним надо особенно внимательно. Если владелец свою машину жалеет, то он, попав в яму, приедет и скажет: посмотрите правую стойку. Таксист же просто оставит машину и скажет: ТО! А мы будем виноваты, если не заметим неисправность.


Оборудование

Н. А.:
— Как был решен вопрос технического оснащения станции и расстановки оборудования?

Е. К.:
— Потребовалась кропотливая работа по сравнению цены, качества и надежности. Например, я остановился на итальянских подъемниках Ravaglioli грузоподъемностью 3,5 т, но в центре зала поставил двухтонные подъемники Nussbaum. Они удобны тем, что снабжены энергоблоками: электророзеткой и пневмовыходом на самой стойке. Это помогло сэкономить на подготовительных работах.
Мы выбрали одну фирму, через которую закупили все гаражное оборудование, и одну фирму — поставщика расходников для кузовного ремонта. Конечно, стремились получить максимальные скидки и снизить затраты, но при выборе фирмы-поставщика уделяли особое внимание послепродажной технической поддержке. Хорошая сервисная служба во многих случаях перевешивает разницу в цене.
О расстановке оборудования мы начали думать, когда стала понятна структура помещения. Сначала разместили на плане мойку, приемку, склад и другие службы, а потом расставляли подъемники. Всегда хочется заполнить помещение по максимуму, но необходимо оставлять и достаточно свободного места для удобства работы и передвижения по станции.


Н. А.:
— Ваше — пусть и очень большое — помещение заполнено оборудованием. При этом количество обслуживаемых машин постоянно увеличивается. Каким будет дальнейшее развитие?

Е. К.:
— В скором времени в другой части этого здания откроется автосалон, который сейчас находится на соседней улице. Там мы планируем посадить наших приемщиков для работы с корпоративными либо VIP-клиентами. Есть люди, готовые платить за повышенный комфорт при обслуживании, — мы им предоставим такую возможность.
В нашем запасе останутся несколько ходов для увеличения объема работ: замена оборудования на более продуктивное, сокращение временных затрат на оформление документов и заказ запчастей, а также увеличение ночной смены. По мере роста нагрузки будем постепенно добавлять сотрудников в ночную смену. При этом ее размер не должен составлять более 70 % от дневной. Иначе мы рискуем получить эффект снежного кома, когда машины начнут «зависать» и переходить из одной смены в другую.
Тем не менее, полагаю, через год нам станет тесно и здесь. Дальнейшее развитие определит учредитель, а мое дело — заранее предупредить его об этом.


Н. А.:
— Не могли бы вы рассказать о тех сложностях, с которыми сопряжена работа столь крупного техцентра? Были ли допущены ошибки при планировании, и если да, то как вы с ними боретесь?

Е. К.:
— На сервисе с 10 подъемниками бывают проблемки, которые можно не трогать: они сильно не повлияют на рабочий процесс. При наших масштабах любая мелочь имеет на порядок худшее значение, она в 10 раз опаснее.
Перед нами остро встал вопрос коммуникации. Даже самые «дальнобойные» переносные телефоны не покрывают нашего здания. Приемщикам приходится больше бегать, а клиентам — дольше ждать, из-за чего страдает качество обслуживания. Вскоре мы установим в здании микросотовую связь с собственными ретрансляторами.
Немаленькие размеры производства и значительный наплыв новых работников привели к тому, что появились «несуны». Эффективно бороться с воровством можно только посредством видеонаблюдения. Мы планируем установить камеры, а пока увеличили охрану и снабдили охранников металлодетекторами. Такие меры отпугивают воришек, а сотрудники относятся к этому с пониманием.


Н. А.:
— Какие предпосылки нужны, чтобы создать и поддерживать работу столь крупного и успешного сервиса, как «Блок Моторс»? Что требуется от директора?

Е. К.:

— Нам очень помог скачкообразный рост парка автомобилей и спроса на их обслуживание. При этом необходима постоянная работа по улучшению качества обслуживания и соблюдение разумных цен. Кроме того, наша СТО не смогла бы существовать как независимая станция. Помощь дистрибьютора в срочном заказе запчастей, в получении технических консультаций, гарантийной поддержке и в других вопросах очень важна.
Если прежде мое основное рабочее время уходило на технические аспекты сложного ремонта, то теперь оно уходит на управление персоналом, изменение ценовой политики, закупку запчастей и контроль взаимоотношений с дистрибьютором.
 
Rambler's Top100