• На главную
  • В избранное
  • Карта сайта
  • Пишите нам
  • Ваш заказ
  • Скачать прайс

"Мы ждем перемен "

"Мы ждем перемен "
Тематика: Управление автосервисом
Журнал: "Новости Авторемонта" (www.remontauto.ru)
№ журнала: июнь, 2005
Дата публикации: 01.06.2005
О, это сладкое слово ― «перемены»!.. Предвкушение удачи и успеха, ожидание чего-то несоизмеримо лучшего, надежда на скорое разрешение всех проблем, конфликтов и неурядиц... Мы постоянно стремимся подчинить эти перемены своей воле, реализовать через них свои предпочтения и интересы, но зачастую не понимаем, что выбрали для них далеко не самый подходящий момент ― или фатально с ними опоздали.

Вы спросите: к чему столь патетическое вступление? Да к тому, что сегодня мы хотим начать долгий разговор о переменах, которые сопровождают наш бизнес, а если точнее, то об одном из видов планируемых перемен, перемен кардинальных, ― коим, без сомнения, является реструктуризация.
Отдавая себе отчет в том, что эта тема чрезвычайно обширна, мы решили не пытаться сразу объять необъятное. Наоборот, мы постарались расчленить ее на отдельные составляющие ― небольшие тематические блоки, которые, начиная с этого номера, собираемся поочередно рассматривать на страницах нашего журнала. Ну а первый материал серии, на наш взгляд, имеет прямой смысл посвятить тому, что и легло в название данной статьи, ― ожиданию перемен, выбору того момента, когда они необходимы.

Что такое реструктуризация
Возможно, как-то разобраться в том, когда руководителю автотехцентра нужно задуматься над проведением реструктуризации возглавляемого им предприятия, нам поможет само определение реструктуризации. В учебниках, авторских работах и пособиях по менеджменту дается множество определений этого понятия. Их перечислению можно посвятить даже отдельный, довольно обширный материал, поэтому мы приводим своего рода обобщающую, компиляционную сентенцию, в которой постарались отразить наиболее важные моменты.
Итак, реструктуризация ― это «структурная перестройка предприятия в целях эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации, преобразования действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий и приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций».
В связи с этим основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой — развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией.
При этом зачастую термин «реструктуризация» используют и в более широком смысле ― для обозначения комплекса мер, направленных на повышение эффективности использования тех или иных активов или ресурсов предприятия вообще, т. е. называют реструктуризацией, по сути, обыкновенное реформирование, какие-то структурные преобразования.
Чтобы прийти к единому толкованию смысла столь емкого понятия (а без этого у нас не получится дальнейший разговор), давайте сразу договоримся, что под реструктуризацией мы будем понимать все, абсолютно все изменения в структуре предприятия, направленные на… и далее по тексту.
Следовательно, необходимость в реструктуризации определяется необходимостью повышения эффективности деятельности отдельных подразделений или создания дополнительных подразделений для повышения эффективности деятельности всего предприятия в целом, выделения их в отдельные бизнес-единицы. Речь идет о росте предприятия, его расширении, выраженном как какими-либо физическими параметрами (увеличение штата, предложение новых услуг и товаров, увеличение площадей и т. д.), так и такими, которые физически «пощупать» невозможно: это повышение популярности данного предприятия среди клиентов, влияние предприятия на ситуацию на рынке и пр.
Вот что говорит по этому поводу Сергей Павлович Литти, заместитель генерального директора по развитию компании «Автомикс»:
― В каком-то смысле структуру можно понимать как некий элемент распределения обязанностей: финансовая структура, имущественная структура, информационная структура, структура бизнес-процессов, учетная структура и т. д. В связи с этим реструктуризацию я понимаю как изменение одного из этих элементов.

Довольно часто руководителей авторемонтных предприятий терзают, как Ивана Васильевича Буншу из небезызвестного фильма, «смутные сомнения». Какое-то шестое чувство подсказывает им, что настало время перемен, но что конкретно менять, когда менять ― они не понимают. И это ощущение все отчетливее именно на этапах роста, развития предприятия. Во многих случаях радикальных перемен не потребуется. Но если автотехцентр выходит на новый этап своего существования, переходит от мелко-частного к корпоративному, крупно-производственному бизнесу ― реструктуризация необходима. Причем необходима очень сильно.

Александр Печерский, генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы ALT:
― Зачастую у руководства возникает чисто субъективное ощущение: что-то на их предприятии не так, что-то надо изменить. Но формулировка о простом повышении управляемости не отражает их запросов. Ее просто недостаточно. Поэтому в первую очередь я советую четко расставить приоритеты, и если вы понимаете, что речь идет о переходе возглавляемого вами предприятия от компании предпринимательского типа к компании более регулярного менеджмента, если есть какие-то принципиальные бизнес-задачи (например, выход на новый пласт клиентов, открытие новых точек, концентрация на одном или нескольких брендах и отказ от других, менее эффективных, отказ от не так удачно развивающихся бизнес-единиц), то тогда вам просто необходимо проводить реструктуризацию ― в том или ином виде.

Как пример можно привести всем хорошо известную Ассоциацию «Автокей». Мы думаем, что это предприятие не нуждается в представлении, об успешности его бизнеса свидетельствует уже одно его имя, более чем хорошо известное в автобизнесе.
Так вот, первый опыт реструктуризации Ассоциация приобрела в конце прошлого века, когда компания перешла на новый качественный уровень.

Евгений Подольский, исполнительный директор Ассоциации «Автокей»:
― Провести реструктуризацию мы решили тогда, когда поняли, что с прежней структурой дальнейшее развитие компании невозможно (и это, кстати, нам дал понять, в том числе, кризис 98-го года). Дальнейшее функционирование предприятия в прежнем режиме было крайне проблематично, потому что управляемость компании была очень низка. Слишком разрозненны были связи между подразделениями ― как говорится, все занимались всем. В стороне стояло управление, внутренняя коммуникация проходила по совершенно невозможным схемам, что порождало множество организационных издержек. Издержек, которые ни к чему, кроме увеличения бюджета, не приводили, а задачи решались гораздо медленнее. В компании трудились более 200 человек, и это потребовало приведения ее структуры к некоему регулярному менеджменту.
На рубеже двух столетий была проделана такая работа. Вначале просто выписали все функции, которые выполняют люди в компании. Потом эти функции поделили по горизонтали и по вертикали, а после сформировали обычную линейно-функциональную организационную структуру, в которой более или менее структурированы все внутрикорпоративные связи, функции, ресурсы, которыми располагали те или иные отделы. Собственно, вот это пример того, как при переходе с одного этапа жизненного цикла организации на другой возникла необходимость в серьезной реструктуризации. Проходила она достаточно болезненно, поскольку многие не восприняли ее ― это было и открытое сопротивление, и просто непонимание, так как персонал привык жить по-старому. И такая жизнь была удобна для сотрудников, но неудобна для компании. Она лишала ее перспектив дальнейшего развития.
Выстраивание же новой структуры и связей позволило пережить тот непростой период, когда после дефолта 1998 г. автомобильный бизнес пребывал, прямо скажем, в кризисе. Более того, правильно выстроенная новая организационная структура сформировала предпосылки к успешному росту предприятия в дальнейшем.

Что из этого получилось, мы знаем. Сегодня «Автокей» ― это успешно развивающееся многофункциональное предприятие сферы автобизнеса. И стимулом к этому была, в том числе, грамотно проведенная реструктуризация в те далекие 90-е.

Евгений Подольский:
― Изменения сами по себе не имеют значения, если они не подразумевают конечного результата, т. е. того, что мы хотим ими достичь. Поэтому, если говорить о том, когда их предпринимать, можно выделить целый спектр причин. Понятно, что организация имеет свой жизненный цикл, практически как и человек, и, к сожалению, смерть организации может наступить на любом этапе, потому что она может оказаться неспособной адаптироваться к изменившимся внешним условиям, неспособной преодолеть внутренние проблемы. Если это случится ― она не адаптировалась, ― ее деятельность закончится. Тогда компания умирает. Так вот, чаще всего возникает необходимость проводить реструктуризацию при переходе на новый этап жизненного цикла организации.

Внутренние и внешние
Евгений Подольский подробно рассказал о том, что предшествовало реструктуризации предприятия. Главным фактором, приведшим к реорганизации компании, как мы видим, было стремление оптимизировать бизнес-процессы, которые существенно усложнились в период ее роста. Однако если подробнее вчитаться в его высказывание, то можно выделить и еще одну причину предпринятых реформаций, не столь весомую, возможно, но тоже сыгравшую свою определенную роль, а именно ― трансформацию рынка, изменения внешней среды в связи с достопамятными событиями августа 98-го.
В подобных обстоятельствах (и не только когда речь идет о глобальных кризисах) проведение реструктуризации крайне необходимо. Причем побудительным моментом могут быть не только внешние, но и внутренние обстоятельства (в некоторых случаях весьма зависимые друг от друга), в значительной степени изменившиеся и потребовавшие адекватной реакции. Например, если в связи с изменившимися внешними условиями произошло изменение стратегии компании. Стратегия, как известно, всегда первична по отношению к организационной структуре, и если в организации появляются какие-то новые долгосрочные цели, иные по отношению к тем, которых надо достичь в данный момент, то, скорее всего, потребуется изменение, в том числе, и организационной структуры. И нужно это главным образом для того, чтобы решить стоящие перед компанией задачи с наибольшей эффективностью.
Здесь чаще всего возникает вопрос о том, какую структуру выбрать. Видов их чрезвычайно много, принципов построения ― тоже. Мы не будем их описывать ― всю необходимую информацию вы легко найдете в общедоступных источниках и экономической литературе. Обращаем же мы ваше внимание на данный факт лишь для того, чтобы подчеркнуть следующее: довольно трудно заранее сказать, какая из них будет наиболее эффективной и оптимальной в данный момент для данной организации. Вам придется искать то, что нужно именно вам, используя все те модели, которые существуют, которые вы видите у своих конкурентов. Можно даже комбинировать: одна часть работников трудится в одной структуре, другая ― в другой. Неважно, главное ― чтобы это работало наиболее эффективно и соответствовало вашим бизнес-ожиданиям. А вот подогнать структуру под бизнес-ожидания поможет как раз реструктуризация.
Наглядный пример ― реструктуризация компании «Автомикс».

Сергей Литти:
― Изначально компания была торговым домом, состоящим из трех независимых подразделений. На определенном этапе произошел раскол, и часть бизнеса «отвалилась», создался конкурент. В тот момент это являлось кризисом, тяжело было даже психологически, причем и собственникам бизнеса, и сотрудникам. Но это стало своеобразным катализатором, который выявил все недостатки текущей организации: хаотичность организационной структуры, высокую зависимость от ключевых сотрудников, разобщенность деятельности подразделений, низкую эффективность деятельности и т. д.
Поэтому решили провести реструктуризацию компании. Основными задачами были повышение прибыльности, увеличение лояльности персонала, улучшение качества персонала, снижение сосредоточенности большого количества стратегической информации у ограниченного числа сотрудников, поскольку получалось, что это ограниченное число сотрудников предпринимало попытки манипулировать организацией. Они были центром компетенции, центром информации, концентрировали в себе все процессы, были своеобразным неформальным центром власти.
В результате успешных реформ нам удалось решить все поставленные задачи, что позволило компании выжить на очень трудном этапе ее развития и перестроиться под изменившиеся внешние и внутренние обстоятельства.
― Все говорят, что нет ничего более постоянного, чем изменения, поэтому у меня всегда возникал вопрос насчет степени изменений: насколько сильно мы должны меняться, насколько кардинально должна изменяться организация? Я считаю, что есть две основные причины для изменений ― причины, судя по которым можно определить их степень. Есть внешние причины, влекущие значительные изменения ожиданий собственника от бизнеса, обусловленные сменой каких-то внешних факторов. Это изменение государственной экономической политики, изменение позиций поставщиков, конкурентов, настроения покупателей и т. д. Причем чем сильнее меняется каждый из этих элементов, тем активнее компания должна адаптироваться под изменение внешних агентов.
Кроме этого, изменение может быть вызвано ростом компании. Понятно, что управлять 10 людьми проще, чем 200, а надо просто по-другому. Сам рост компании провоцирует нас на изменения. И изменения тем радикальнее, чем быстрее растет компания. Вот как раз во всех этих случаях я считаю, что нужно проводить реструктуризацию.

В дополнение ко всему вышеизложенному остается добавить лишь, что необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Эффективность
Говоря о реструктуризации, мы постоянно используем такой весомый и совершенно непонятный (непонятный потому, что очень многозначительный) термин, как «эффективность». Мы, наверное, вряд ли сможем вам объяснить, что это такое в фактическом выражении, да мы и не стремимся к этому, поскольку это тема для отдельного разговора. Однако, показывая ситуации, в которых возникает необходимость в проведении реструктуризации, нужно несколько слов сказать и о том, как они связаны с эффективностью бизнеса.
Экономическую деятельность предприятия, а вернее, продуктивность этой деятельности описывают очень много различных параметров. И финансовые показатели являются лишь одним из видов этих параметров, причем видом далеко не определяющим. Но большинство руководителей в анализе экономической деятельности опираются именно на них. И исходя из них принимают решения о необходимости тех или иных изменений, в том числе реструктуризации. Здесь-то как раз и возникает одна серьезная проблема, поскольку финансовые показатели, как правило, имеют некую задержку во времени.
Если мы выберем какой-либо интегральный показатель, отражающий жизненный цикл предприятия, то увидим, что в тот момент, когда в нем произошел спад (например, спад продаж, понижение лояльности клиентов, рост недовольства с их стороны и претензий, снижение уровня маржинального дохода), финансовые показатели будут продолжать по инерции расти. А руководители преимущественно ориентируются на финансовые показатели и не замечают, что компания, перевалив за критический пик, теряет рентабельность.

Сергей Никифоров, директор сервис-центра «Никифор»:
― Проблемы на нашем предприятии назрели достаточно давно, но мы их, образно говоря, проморгали. Вроде все было просто отлично: прибыль росла, число клиентов увеличивалось, хотя первые «звоночки» уже были. Все больше клиентов уезжали от нас недовольными, все больше рекламаций на проведенные работы мы принимали, но считали, что это неизбежно на этапе роста, и поэтому особого значения этому не придавали. Однако именно тогда надо было как-то меняться, менять организационную структуру, поскольку с увеличением клиентов и, соответственно, увеличившимся объемов заказов существовавшая на тот момент служба снабжения уже не могла адекватно справляться. Появилось много и «сложных» клиентов, предъявлявших всевозможные претензии с одной лишь целью: «содрать» с нас под любым предлогом как можно большую неустойку, а юридической службы, чтобы им противостоять, у нас не было, и т. д.
И все это происходило на фоне бурного роста финансовых показателей и стабильного увеличения прибыли.
В результате мы, конечно, смогли провести ряд контрмер и подправить репутацию сервис-центра, провели и широкомасштабную реструктуризацию, но момент был уже упущен, и поэтому сложностей создалось очень много.

Так вот размышляя о том, когда необходимо проводить реструктуризацию, опирайтесь не только на какие-то экономические показатели, выраженные в условной валюте, но и на ряд дополнительных. Часть из них мы уже назвали: удовлетворенность клиентов, своевременность доставки запчастей, соответствие профессионального уровня исполнителей тем работам, которые они выполняют, и пр. Только проведя всесторонний и как можно более подробный анализ жизнедеятельности предприятия, руководитель сервисной станции сможет объективно оценить необходимость проведения реструктуризации и время ее начала.

Реинжиниринг
Третей причиной, стимулирующей реструктуризацию ― правда, не столь глобальную, как во всех предыдущих случаях, ― может выступить радикальное изменение технологий. Причем под изменением технологий мы подразумеваем широкий спектр процессов, среди которых и внедрение на рынке новых продуктов, и изменение стандартов работы с клиентом, и т. д. Некоторые эксперты не относят реинжиниринг к реструктуризации как таковой. Однако Евгений Подольский с ними не совсем согласен:
― Изменение технологий может быть причиной реструктуризации, хотя в данном случае это не столько реструктуризация, сколько реинжиниринг, т. е. изменение бизнес-процессов. Естественно, он вызывает необходимость незначительных (в большей части случаев) изменений в рамках существующей организационной структуры. Поэтому мне кажется, что назвать его реструктуризацией вполне уместно.
В качестве примера реинжиниринга могу привести собственный опыт. На определенном этапе перед Ассоциацией «Автокей» встала проблема с чрезвычайно низким уровнем продаж дополнительного оборудования на автомобили ВАЗовского семейства. Схема работы была простой: покупатель сначала общался с продавцом автомобилей, потом ― с продавцом допоборудования, затем ― с продавцом страховок... То есть первоначальный контакт, который устанавливался между клиентом и продавцом, на последующих этапах мог быть легко разрушен, поскольку клиенту приходилось контактировать с разными людьми.
Чтобы этого избежать, мы решили упростить процедуру и возложить обязанности по продаже допоборудования на продавцов авто, убрав одну лишнюю ступень. При этом, безусловно, была разработана и новая система мотивации продавцов. Им долго объясняли, как они теперь могут заработать больше денег по-новому.
Но по ходу процедуры все равно возник вопрос с профессионализмом работающих людей. Часть из них оказались просто не в состоянии эффективно трудиться в новой структуре, тем не менее за 4 месяца после начала изменений финансовые показатели увеличились в два раза, а потом и в три с половиной. То есть такой вид реструктуризации, как реинжиниринг, привел к достаточно ощутимым положительным результатам с точки зрения экономики бизнеса.

Вот, пожалуй, и все что можно сказать о причинах реструктуризации. Однако разговор о реструктуризации как таковой мы на этом не заканчиваем, обещая, уважаемые читатели, обязательно к нему вернуться в ближайших номерах нашего журнала.
 
Rambler's Top100