• На главную
  • В избранное
  • Карта сайта
  • Пишите нам
  • Ваш заказ
  • Скачать прайс

"Привлечь и удержать! "

"Привлечь и удержать! "
Тематика: Автосервис и персонал
Журнал: "Новости Авторемонта" (www.remontauto.ru)
№ журнала: декабрь, 2004
Дата публикации: 01.12.2004
Проблема привлечения и удержания персонала ― сегодня одна из самых острых для российских автотехцентров. Поэтому неудивительно, что очередное заседание Клуба руководителей автобизнеса, организованного кадровым агентством «Автокадр», было посвящено именно этой теме.

О своей практике решения кадровых вопросов, связанных с привлечением и удержанием персонала, участникам Клуба рассказали маститые сервисмены, имеющие обширный опыт в данной области. Это и Олег Николаевич Коростылев, генеральный директор «Автосервис ВДВ», и Оксана Маркина, руководитель проектов в области управления персоналом компании «Рольф», и Андрей Геннадьевич Насонов, генеральный директор «Янта Сервис». А Михаил Иванович Магура, руководитель сектора управленческого консультирования Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства РФ, основной акцент в своем выступлении сделал на ведущей роли мотивации в оптимизации кадровой работы на предприятиях автомобильной отрасли.

Дополнительное наполнение бренда
Тон всему заседанию сразу задала Татьяна Викторовна Григорьева, генеральный директор кадрового агентства «Автокадр». Она выделила целевые направления рассмотрения проблемы и поставила вопрос, в некотором смысле риторический для российских сервисменов: а нужно ли вообще отечественным предприятиям сферы автобизнеса озабочиваться созданием положительного имиджа своего предприятия как работодателя?
В связи с этим интересны данные различных исследований, которые Татьяна Викторовна привела перед началом основных выступлений.
Вот как оценивают российские предприниматели репутацию своих компаний как работодателей: 26 % респондентов позитивно оценивают этот имидж своей компании, считают, что работают над ним, и поэтому не испытывают проблем с укомплектованием штата сотрудников в полном объеме; 15 % ― оценивают имидж негативно, при этом они уверены, что хороших работников привлечь крайне сложно; 30 % ― никак не оценивают, поскольку уверены, что их никто не знает; 23 % ― не обладают никакой информацией в этой области; 6 % ― никогда об этом не задумывались (а слово «имидж» им, наверное, в принципе непонятно), поэтому они уверены, что это совсем не важно.
Получается, что 74 % руководителей вообще не рассматривают имидж своих компаний на рынке труда как определенное конкурентное преимущество (что очень и очень печально. ― Ред.), причем не только при поиске высокопрофессиональных специалистов, но и при привлечении потенциальных клиентов. Не зря же говорят, что слухами земля полнится. Образ компании как работодателя прямо связан с позиционированием на рынке и, следовательно, с результативностью ведения коммерческой деятельности.
Ведь продуманная кадровая политика, принятие на работу тех самых высокопрофессиональных специалистов (к ним при отборе предъявляются серьезные и даже жесткие требования) показывает клиентам (да и партнерам, и конкурентам по бизнесу), что в этой компании ответственно относятся к ведению бизнеса, а значит, здесь можно получить хорошее, участливое отношение, своевременное решение проблем и высокие гарантии качества. И это все будет подтверждено не пустыми рекламными объявлениями и зазывалками, не тусклыми слоганами и речевками (на них в последнее время обращают внимание все меньше людей), а самим фактом того, что на предприятии работают настоящие мастера своего дела. Что может быть убедительнее?
Поэтому компании, которая хочет успешно развиваться и расти, надо обязательно озаботиться созданием своего бренда именно как работодателя. И уже через него (включив его в систему общекорпоративной рекламы) нести свой, особый образ серьезного работодателя, ориентированного на привлечение опытных, высокопрофессиональных, грамотных специалистов. При этом особое внимание надо уделять внешнему виду и интонациям объявлений о найме.
Какие блага сулит создание адекватного бренда работодателя? Формирование положительного имиджа на рынке труда дает колоссальное сокращение расходов на привлечение персонала, поскольку появляется целый ряд чрезвычайно эффективных возможностей для удержания уже работающих сотрудников, которые понимают, что из такой хорошей компании лучше не уходить. Причем эти же сотрудники начинают с большей охотой давать рекомендации своим друзьям и знакомым с целью привлечь их в свой коллектив. Уже существуют прецеденты, когда в наиболее продвинутых компаниях вводятся механизмы поощрения работников, если они приводят устраиваться своих друзей или знакомых.
Также положительный образ фирмы как работодателя повышает степень лояльности персонала, воспитывает и укрепляет в людях приверженность целям компании, особенно если эти цели донесены до сотрудников. И конечно же, хороший имидж на рынке труда улучшает все возможные маркетинговые коммуникации, что приводит к росту прибыльности бизнеса в целом.

Что не нравится соискателям
Интересны и результаты анализа наиболее характерных раздражителей, вызывающих у соискателей негативное отношение к компании еще на этапе поиска работы. Этот анализ в преддверии заседания Клуба проводили сотрудники «Автокадра», так что его результаты весьма показательны.
Первое: чаще всего проходящие через кадровое агентство кандидаты жалуются на чересчур долгое ожидание ― чего именно, для людей неважно. Одинаково выводит из себя и долгое ожидание реакции на свое резюме, и ожидание самого собеседования, а если потом еще несколько недель приходится ждать его итогов ― согласитесь, выдержать такое может не каждый.
Конечно, в разных компаниях и у разных людей свое понятие «долго». Но надо учитывать, что рынок и взаимодействие на нем его участников, сильно изменились за последние даже пару лет. Если раньше было вполне нормальным, что соискатели ждали ответа неделю, две, три, а то и месяц, и за этот период времени руководитель мог спокойно выбрать наиболее подходящую кандидатуру на ту или иную должность, то теперь хороший специалист в самых различных областях деятельности (будь то диагност, автослесарь, колорист или представитель среднего управленческого звена) за неделю, максимум ― две находит работу. И если его держать в неведении неделю или оперативно не отреагировать на его резюме, то вероятность его потери возрастает в геометрической прогрессии ― прямо пропорционально времени ожидания. В большинстве случаев людей именно так и «теряют» («Доктор, доктор, мы теряем его!») ― вскоре вы обнаружите классного спеца, который мог бы работать на вашем предприятии, уже у ваших конкурентов. Поэтому важно понять, что рынок изменился, и надо меняться вместе с ним.
Второе, на что жалуются соискатели, ― это непрезентабельный внешний вид человека, проводящего собеседование, и плохое состояние помещения, в котором это собеседование, собственно, и проводится (вещи, в общем-то, взаимосвязанные и друг друга дополняющие).
Сейчас (и это не секрет!) наряду с работодателями в процесс выбора активно включились кандидаты. Именно они по большому счету и выбирают компанию, в которой им хотелось бы работать. Ведь они прекрасно понимают, что они нужны очень многим, а «растущие из того места руки сейчас в большом дефиците» (руки младших братьев из бывших советских республик мало кого устраивают). Поэтому они стараются получить как можно более подробную информацию о компании, проявившей к ним интерес, используя все возможные способы для того, чтобы объективно оценить и само предприятие, и свои в нем перспективы. Неудивительно, что и первое впечатление, сложившееся у них при весьма поверхностном первом знакомстве с организацией во время собеседования, сыграет в этом деле важную роль.
Переговоры, проведенные в грязных, плохо обставленных помещениях, подвалах, складских каптерках с небритым, дышащим перегаром, небрежно одетым PR-менеджером или ― еще хуже ― с директором фирмы самым пагубным образом скажутся на имидже компании. Такая окружающая обстановка отталкивает соискателя, она не убеждает в том, что у фирмы есть деньги платить достойную зарплату, что коллектив состоит из умных порядочных людей.
Понятно, что многие руководители (и особенно в автобизнесе) ― весьма и весьма состоятельные люди, которые могут себе позволить ходить на службу в чем угодно (пляжные тапочки на босу ногу, мятые просоленные шорты ― что поделаешь, настолько занят что не успел, вернувшись с далекого южного курорта, заскочить домой и переодеться ― или мятый галстук, несвежая рубашка, рваные джинсы как результат ссоры с домработницей), но есть незыблемые правила, традиции, приличия, нормы этикета, в конце концов, диктующие свои требования к одежде и внешнему виду руководящего состава (кстати, на него ведь и равняются подчиненные, и мало кому из директората понравится, если на приемке будет стоять небритое, взлохмаченное нечто в грязном «больничном» халате со следами неудачных колористических опытов).
Несоблюдение этих норм, этих традиций отпугивает кандидатов. Довольно часто приходится слышать: вроде приличная компания, но общался с таким странным человеком… Так что делайте выводы, господа!
Третье, что отталкивает соискателя, ― плохая подготовка к интервью (и мы как журналисты их прекрасно понимаем). Согласитесь, не очень приятно, когда ваше резюме теряют, заставляют заполнять дополнительную анкету («А у вас нет ручки? У нас, вы знаете, тоже нет, так что пишите чем угодно, хоть пальцем») или оказывается, что перед кадровиком лежит исповедь о трудовой деятельности совершенно постороннего вам человека. Более того, вдвойне неприятно, когда вам задают вопросы, исходя из этой исповеди, и искренне удивляются, слыша в ответ, что вы не Маргарита Петровна, а Сергей Филиппович, что в банно-прачечном комбинате № 8 города Сыктывкара-на-Днепре вы никогда не работали и что до пенсии вам не два года, а целых 30.
Само собой, у человека возникает вопрос: зачем мы тратим время? И чем дольше продолжается такое горе-интервью, тем сильнее хочется грубо прервать собеседника и задать ему этот вопрос прямо в лицо, причем при помощи хорошо натренированной правой руки.
Кстати, в связи с этим хочется отметить и четвертый фактор, досаждающий кандидатам: некорректное поведение PR-менеджера и непрекращающиеся телефонные звонки. Некорректное поведение может выражаться и в необоснованном панибратстве: «А, Васька, пришел к нам устраиваться? Очень рад!». И в граничащем с надменностью равнодушии: «А зачем вы к нам-то пришли, собственно?». И именно равнодушие, отсутствие интереса к собеседнику наравне с грубостью и хамством («Да знаем мы вас, все вы воруете») выступает одной из главных причин отказа кандидата от работы на данном предприятии.
Что же касается отрывающих от беседы звонков мобильников, то эта проблема наверняка хорошо известна многим. Мало того что таким образом вы выказываете неуважение к собеседнику, подчеркивая ― и весьма настойчиво, что у вас есть более важные дела, чем этот разговор, так еще и не даете человеку сосредоточиться и раскрепоститься, что чрезвычайно необходимо во время такого серьезного процесса, коим является собеседование при трудоустройстве. Только человек соберется с духом, только настроится на то, чтобы поведать вам все тайны своей истосковавшейся по откровенной беседе души, только начнет открывать какие-то интимные моменты своей непростой жизни, как вы ― прием, прием, шестой на связи. Все в одночасье рушится, кандидат «закрывается», и вы никогда не узнаете, какого высококлассного специалиста вы потеряли, отдали конкурентам... А конкуренты между тем взяли за правило идти на собеседования, как на театральную постановку, перед которой монотонный голос диктора раз двадцать предупреждает о том, чтобы звонки мобильных телефонов были отключены.
В связи со всем вышеизложенным итог, подведенный Татьяной Викторовной, оказался весьма неутешительным: 3/4 соискателей отказываются от предложений работодателя из-за самого первого впечатления о компании, которое оказалось негативным.
Все участники Клуба единодушно согласились с этим замечанием, указав на первостепенную роль PR-менеджера как лица компании. Общая точка зрения собравшихся наиболее емко была озвучена Ириной Владимировной Филатовой, менеджером по персоналу «Авто Ганза»: «PR-специалист должен обладать харизмой. Все, что он хочет донести до персонала, он должен показать на своем примере. Хочет, чтобы персонал радушно встречал клиентов? Он должен научиться улыбаться и так же радушно общаться с сотрудниками. Он должен уметь демонстрировать, как он любит людей (даже если он их и не любит), он должен уметь показывать, как он заинтересован в человеке, особенно когда принимает его на работу. Это положительно скажется впоследствии на удержании персонала. И, в общем-то, снимет проблему удержания как таковую».
Наиболее же радикальные руководители заявили, что лучшие кадровики ― бывшие военные или представители спецслужб. У них есть чутье, они умеют находить и задавать именно те вопросы, с помощью которых удается вывести человека на чистую воду. Ведь отставники обладают колоссальным опытом работы с людьми (остается только догадываться, какое наказание грозит сотруднику, не выполнившему распоряжение такого кадровика «по законам военного времени»…).
Очень интересно мнение по этому вопросу Шоты Джемаловича Такаишвили, генерального директора компании «Трап»: «Люди, работающие с персоналом, должны помогать сотрудникам не только в решении производственных, административных и прочих проблем в рамках предприятия, но и в разрешении семейных неурядиц, которые могут самым плачевным образом сказываться на трудовой дисциплине». Как говорится, без комментариев.

Привлечение и удержание
Но вернемся к привлечению и удержанию. Как показал опыт выступавших, наибольшие проблемы вызывает привлечение технического персонала автосервисных станций. Ситуация с подбором по другим позициям гораздо проще. Именно на рабочих позициях проблема ощущается наиболее остро в силу огромного дефицита настоящих профессионалов.
Сегодня кадровый рынок, можно сказать, «перегрет». И чем-то напоминает докризисный период (обилие в нашей стране самых разнообразных кризисов заставляет нас отдельно указать, какой кризис имеется в виду: дефолт 1998 г.): работы много, людей мало. Прошедшие существенные изменения на рынке труда привели к стабилизации уровня зарплат в различных компаниях. Выровнялись зарплаты в российских и иностранных компаниях. Нивелировались ценовые различия по Москве и регионам. В регионах сейчас хороший специалист может зарабатывать такие же деньги, что и в столице.
Но, несмотря на все эти изменения, довольно актуальной остается проблема перекупания работников. Поэтому особую остроту обретает вопрос удержания кадров, которые, как теперь понимают большинство работодателей, лучше выращивать внутри коллектива.
Так что же проще ― привлечь или удержать? Эти два понятия настолько связаны между собой, что разделять их нет никакого смысла . Единственное ― имеет смысл сказать, что привлечение новых сотрудников всегда обходится дороже удержания. Дороже за счет всевозможных мероприятий, ориентированных на поиск новых интересных людей. Объявления о найме, участие в ярмарках вакансий, организация так называемых дней карьеры и пр. требует не только материальных, но и моральных затрат. Поэтому суммарная стоимость рекрута, нанятого по результатам этих мероприятий, значительно возрастает. Отсюда следствие: надо стараться удерживать людей в коллективе, и не просто стараться, а вести целенаправленную кадровую политику.
Своим опытом организации адекватной кадровой работы и ведении политики удержания как раз и поделились уважаемые докладчики. Их выступления были настолько ярки и интересны, что нам очень хотелось бы привести их целиком, но в рамках данной публикации мы этого сделать, к сожалению, не можем. Хотя это вовсе не означает, что наши читатели будут лишены возможности узнать о прогрессивных методах кадрового регулирования и наработках в этой сфере «Рольфа», «Автосервиса ВДВ» или «Янты Сервиса». В ближайших номерах нашего журнала мы обещаем предельно подробно ознакомить вас, уважаемые читатели, с кадровой политикой этих предприятий.
Сейчас же, в заключение нашего рассказа о Клубе, мы хотим привести несколько наиболее распространенных причин увольнения. Зная их, работодателю будет гораздо легче разрабатывать и внедрять эффективные механизмы удержания сотрудников.
По мнению Олега Николаевича Коростылева, главными причинами ухода (за исключением тривиальных, таких как переезд в другой город, состояние здоровья и пр.) являются:
– смена собственника (или руководителя), как следствие изменение подхода к управлению предприятием и изменение (конечно, в худшую сторону) отношения к сотрудникам;
– увеличение необоснованных штрафных санкций;
– лишение предприятия права аренды и занимаемых производственных площадей;
– уход из компании человека, который был оплотом благополучия сотрудников (в некоторых случаях неформального лидера) и с которым они связывали надежды на получение дополнительных благ, как-то: продвижение по службе, увеличение зарплаты и т. д.

Олег Николаевич отметил, что самое главное для имиджа компании ― выполнение работодателем всех своих обещаний, данных сотруднику, а также своевременность выплаты зарплаты и создание нормальных условий труда. Олег Николаевич: «На самом деле наш рынок очень узок, люди постоянно общаются между собой, поэтому положительный имидж компании как работодателя очень сильно помогает привлечь хороших специалистов».
Михаил Михайлович Юлов, заместитель генерального директора компании «Эскин», указал, что люди часто уходят не из-за того, что им мало платят, а потому, что руководитель позволяет себе грубо обращаться к сотрудникам, грубо с ними разговаривать. По его мнению, это одна из самых распространенных причин ухода (мы не можем с ним не согласиться. ― Ред.).
Оксана Маркина подчеркнула важную роль «выходного интервью», во время которого человек более полно рассказывает об истинных причинах своего ухода. Именно при проведении такого интервью он может сказать гораздо больше, чем сухие формулировки написанного им заявления об уходе. При этом Оксана Маркина заметила самое главное, что как бы резюмирует все заседание: удержание не должно являться самоцелью, но думать об этом надо постоянно (сформировав механизмы как должностного, так и профессионального роста сотрудников), поскольку если люди держатся за работу, то не нужно тратить дополнительные деньги и силы на поиск нового персонала.
 
Rambler's Top100