• На главную
  • В избранное
  • Карта сайта
  • Пишите нам
  • Ваш заказ
  • Скачать прайс

"Аттестация аттестации "

"Аттестация аттестации "
Тематика: Автосервис и персонал
Журнал: "Новости Авторемонта" (www.remontauto.ru)
№ журнала: июнь, 2004
Дата публикации: 01.06.2004
Аттестация персонала как один из наиболее эффективных механизмов работы с сотрудниками в последнее время все активнее используется на предприятиях авторемонтной отрасли, становясь неотъемлемой частью кадровой политики. Довольно распространенная и в некоторой степени дискредитированная в советскую эпоху, с введением новых экономических отношений многими предпринимателями она вначале воспринималась как пагубное наследие большевизма.

Но опыт иностранных предприятий, успешно внедряющих и применяющих различные методики оценки деятельности как трудового коллектива в целом, так и отдельных его представителей, показал, что при грамотном подходе и правильной организации аттестация приведит к весьма ощутимому положительному результату в решении кадровых проблем. Она позволяет провести, в некотором смысле, инвентаризацию коллектива, выявляя сильные и слабые стороны сотрудников, их компетенцию и мотивацию.
Поэтому неудивительно, что уже знакомое нам по целому ряду предыдущих публикаций автомобильное кадровое агентство «Автокадр» посвятило очередное заседание Клуба руководителей автобизнеса именно этой теме: «Аттестация персонала в автобизнесе».
Присутствующие на заседании руководители и РR-специалисты различных предприятий, имеющих прямое отношение к авторемонтной индустрии, поделились опытом проведения аттестаций, рассказали и о допущенных ошибках, и о достижениях. Ведь подготовленная на недостаточно серьезном уровне и неграмотно проведенная аттестация влечет необратимые последствия и вместо пользы способна нанести колоссальный ущерб нравственному и психологическому микроклимату, за долгие годы сложившемуся в коллективе. Это мероприятие может стать весьма опасным для будущего компании.
Как избежать непоправимых пагубных последствий, как организовать процедуру с максимальной эффективностью, чем руководствоваться при ее проведении, какую методику выбрать —этим вопросам и уделялось максимум внимания при обсуждении.
Вот что рассказала Светлана Юрьевна Жданова, заместитель директора по работе с персоналом компании «Европроект», о прошедшей в их компании аттестации:
— В самом начале деятельности нашей компании не было необходимости в проведении специальных мероприятий, позволяющих оценить результаты работы персонала, — все были, что называются, друг у друга на виду, и мы прекрасно знали, кто и как работает. Но два года назад наша компания начала активно расти, пришло много новых людей, увеличилось количество региональных подразделений, сильно изменилась внутренняя структура, и такая необходимость появилась.
Кстати, коренное изменение структуры — наверное, один из главных побудительных моментов к проведению аттестации. Если раньше на нашем предприятии она была линейной, практически все сотрудники подчинялись непосредственно генеральному директору, то за последние два года сформировалась многоуровневая система, причем она ярко вырисовывается: появились четкие функциональные разграничения, выделились отделы, подразделения. Понятно, что в такой ситуации руководству трудно оценить результаты работы каждого конкретного сотрудника, не прибегая к помощи специальных механизмов оценки.
Цели перед нами стояли следующие: первая и, конечно, самая главная — мы хотели оценить результаты работы персонала за прошедший год. Вторая, не менее важная, — нам нужно было узнать актуальные потребности персонала, поскольку в компании сложился определенный микроклимат и имелись подозрения, что люди о чем-то умалчивают. Компания у нас достаточно закрытая в плане поведения на рынке, непубличная. Крайне редко участвуем в шумных акциях, и это сильно прослеживается во внутренних взаимоотношениях между сотрудниками. Мы хотели услышать от наших служащих, какими они видят себя и свое будущее в компании, как сами оценивают результаты своей работы и происшедшие изменения. Помимо этого, было еще несколько микроцелей.
Когда мы определились с целями аттестации, нам потребовалось выбрать форму ее проведения. Существует несколько методик; чтобы подобрать наиболее оптимальную для нас, мы рассмотрели и взвесили плюсы и минусы каждой.
Методика «3600». Сотрудник заполняет балловую анкету, в которой подробно описывает каждого своего сослуживца, каждого из тех, с кем ему приходится непосредственно работать: его положительные и отрицательные качества, умение выполнять должностные полномочия, компетенцию и грамотность. Если предприятие большое, то оценка проводится подобным образом в рамках одного отдела или смежных подразделений.
Мы решили, что нам это не совсем подходит. Почему? Во-первых, потому, что такая система может способствовать укрывательству или, наоборот, зловредному сведению счетов. Обычно в подобной ситуации в небольшом коллективе все между собой договариваются: мол, я тебе поставлю все «пятерки», а ты — мне, и это пагубно сказывается на объективности полученных результатов. Кроме того, данная методика не позволит нам решить стоящую перед нами задачу — мы не сможем понять внутренние потребности персонала. Мы получаем только в большей или меньшей степени субъективную оценку сотрудника его сослуживцами. Да и результаты работы тоже не оцениваются.
«Советский» тип аттестации. Человека вызывают «на ковер» и задают ему ряд вопросов. После этого решается его дальнейшая судьба, по принципу «прощен — не прощен». Нам это тоже не подходило.
«Американский» вариант. Непосредственный руководитель обсуждает с подчиненным с глазу на глаз результаты его работы, цели, потребности, дает задания, объясняет, где он правильно поступил, а где неправильно.
«Смешанный» вариант. Все то же самое, что и в «американском», только общение происходит не один на один, а с целой комиссией, состоящей из нескольких человек, например: из директора предприятия, РR-менеджера и непосредственного начальника.
Последний оказался нам наиболее близок, прежде всего потому, что одна из преследуемых нами микроцелей аттестации — выявление потребности того или иного служащего в обучении и, соответственно, планирование обучения на следующий год. Это задача службы персонала, поэтому РR-менеджер должен был обязательно присутствовать при общении с сотрудником, чтобы получить конкретную информацию.
Ну и не секрет, что у многих руководителей находятся в подчинении люди, которые намного способнее своих боссов и потому ими притесняются. В лучшем случае они остаются в тени, в худшем их постоянно отодвигают на второй план, принуждая к увольнению. Когда собеседование происходит один на один, мы не знаем, что творится за закрытыми дверями. Поэтому комиссия — гораздо беспристрастнее. Только она может установить истинное положение дел в коллективе.
Надо сразу отметить, что соблюсти, как говорится, «чистоту эксперимента» у нас не получилось. Некоторые собеседования генеральный директор провел с глазу на глаз. Но для этого были свои весьма весомые и, на мой взгляд, объективные причины. Главная из них состоит в том, что подобное общение проходило с руководителями высшего звена и его подробности посторонним знать ни к чему.
Другой нашей ошибкой было то, что мы не смогли заранее, за положенные полтора-два месяца предупредить персонал о готовящейся акции и уложиться в оговоренный срок. Надо понимать, что временной фактор здесь играет очень важную роль. Ведь аттестация — это не простое, обыденное мероприятие. Связана она, в первую очередь, с колоссальным психическим напряжением ее участников, адекватно пережить которое для многих представляет определенную трудность. Поэтому об аттестации надо предупреждать заранее и строго соблюдать все временные границы.
Важно, чтобы люди понимали, для чего это делается и как, потому что неправильная оценка предстоящего события может вызвать у них как чрезмерно легкомысленное отношение к нему, так и, наоборот, сильный эмоциональный стресс, испуг. Они просто могут подумать, что от них хотят избавиться. Поэтому в обоих случаях получить объективную информацию по интересующим нас вопросам не выйдет.
Но у нас, как я уже сказала, не получилось соблюсти эти условия в полной мере, поэтому не обошлось без некоторых эксцессов. Имели место и слезы у особенно впечатлительных сотрудниц, и стена напускного равнодушия, и т. п., хотя, в общем, по оценкам и комиссии, и участвовавшего в аттестации персонала она прошла на славу. Мы приложили максимум усилий для того, чтобы наиболее полно рассказать о сути мероприятия, чтобы на его результаты не повлияли те сжатые сроки, за которые оно готовилось и которые на него отводились, что, в конечном итоге, и привело к растягиванию процедуры во времени.
Мы оповещали сотрудников компании разными способами. Во-первых, я сама лично общалась с людьми, объясняла и пыталась донести до них основную цель задуманного: мы хотим понять, чего хотите вы, и оценить ваши результаты, для того чтобы нам легче и удобнее было работать в следующем году, чтобы достичь большей эффективности от внутриколлективного взаимодействия. Во-вторых, делали рассылку, отвечали на все вопросы, выпустили приказ, заранее вывешенный на доске объявлений для всеобщего изучения. Рядом повесили разработанные нами опросники.
Кстати, о вопросах. В принципе, они не очень важны, и их формулировка может быть очень пространной. Главное, чтобы они сподвигнули человека на разговор. Они и нужны, в общем-то, как основание для беседы. Поэтому самое главное, что мы пытались объяснить персоналу в преддверии аттестации, — люди не должны бояться быть откровенными, именно это больше всего ценится и именно ради этого мы все и затеяли.
Все воспринимали наш посыл по-разному. В основном из-за того, что многие уже не раз сталкивались с подобными акциями за их трудовую жизнь. Им давались анкеты, они их заполняли, сдавали, и на этом все заканчивалось. Понятно желание руководства иметь обратную связь с сотрудниками, но и сотрудники тоже рассчитывают на нечто взаимное. Им интересно: а что же дальше? И как правило, дальше ничего не следовало. По этой причине нам сейчас было сложно объяснить людям, что это не очередная забава кадровой службы, а целенаправленный процесс, влекущий конкретные результаты и изменения, выраженные, может быть, в карьерном движении (не только по вертикали, но и по горизонтали), а может быть, в зарплате, в обучении и, чего скрывать, даже в увольнении.
Затем мы разработали график проведения. На мой взгляд, не нужно в течение дня проводить более четырех собеседований (присутствующие в зале участники заседания единодушно с этим согласились. — Прим. ред.). Ведь иной раз они могут длиться по полтора-два часа, что достаточно много. И если сотрудник пришел, поговорил и ушел, то для комиссии, все это время остающейся на месте, очень тяжело вынести все это психологически. Последний проходит уже как в тумане, это надо учитывать и не пытаться прыгнуть выше головы.
К сожалению, мы выбились из графика, что внесло некоторую сумятицу в проведение аттестации, поскольку, как я говорила, психологически пережить ожидание само по себе непросто, а неоправданное ожидание — ты ждешь, готовишься и тебя переносят на следующий раз — еще сильнее нравственно изматывает. А поскольку задача заключалась в установлении связей, важно было, чтобы люди были предельно откровенны и морально готовы к серьезному разговору. По большей части у нас такие разговоры все-таки получились, но только благодаря тому, что была проделана колоссальная предварительная работа в плане пропаганды предстоящего события.
В заключение имеет прямой смысл сказать несколько слов о результатах. Поскольку все беседы четко фиксировались, то нам удалось установить фактическое положение дел в подразделениях. Мы определили, какое обучение для кого из сотрудников надо провести, прояснили кадровый резерв, выделили людей, которые в дальнейшем при нашей помощи и соответствующем обучении могут вырасти до руководящих должностей, так как компания наша постоянно расширяется и потребность в таких людях ощущается очень остро.
Мы выяснили, что тех знаний, которыми обладают многие и с которыми они пришли к нам на работу, недостаточно. Определили для них график обучения. Перераспределили полюса ответственности. Некоторые отделы были выведены из состава более крупных подразделений и стали независимыми. Изменилось штатное расписание.Мы переименовали некоторые должности, поскольку это оказалось важным для сотрудников. Люди должны чувствовать свой статус, свои полномочия и, следовательно, ответственность. А размытые формулировки типа «менеджер коммерческого отдела» ни о чем конкретном не говорят, не определяют круг обязанностей, тех же полномочий и компетенций, короче, всего того, с чем человек сталкивается в своей повседневной трудовой деятельности и что для него, повторюсь, чрезвычайно важно и способствует успешному выполнению его работы.

Мы не случайно привели выступление Светланы Юрьевны почти целиком, поскольку оно ясно дает представление о том, каким образом проводить аттестацию персонала не только в традиционном понимании смысла этого мероприятия как оценки соответствия сотрудника занимаемой должности и результатов его работы, но и в более широком, помогая решать целый ряд сопутствующих задач.
А вот какими видят аттестацию в своих компаниях некоторые участники заседания клуба.

Сергей Владимирович Петров, технический директор «Ольта-моторс»:
— Аттестация в моем понимании — это некая инвентаризация кадрового состава предприятия. Для меня гораздо важнее понять не то, почему у нас все так замечательно, а то, почему функционирующие в компании бизнес-процессы не приносят ожидаемой отдачи, нет движения вперед. А это зависит не только от профессиональной грамотности сотрудников. Поэтому, я думаю, аттестация именно как оценка профпригодности сотрудника должна проходить раз в год, а подобная инвентаризация — как можно чаще. Она не заменит управления персоналом, поскольку преследует решение более глобальных проблем в рамках предприятия.

Константин Валерьевич Калачев, заместитель директора «Темп Авто»:
— Аттестация способствует, на мой взгляд, поиску кадровых резервов, способствующих развитию предприятия. К сожалению, в нашей компании она еще не разу не проводилась, но сейчас мы серьезно задумались над ее организацией.

Игорь Владимирович Поварницын, заместитель директора «Точка Овна»:
— Профессионализм человека и так виден. Аттестация, которая, кстати, проводится у нас постоянно и порой влечет серьезные изменения в кадровом составе предприятия, должна помочь нам понять, вписывается ли человек в микроклимат, созданный в компании, соответствует ли он ее культуре. Она должна помочь решать проблемы психологического плана, связанные с неудовлетворительным состоянием внутренних взаимоотношений в коллективе, межличностных коммуникаций, способствовать разрешению конфликтных ситуаций и т. п.

Денис Александрович Кулькин, директор техцентра «Автокей»:
— Аттестация, в первую очередь, — это метод сбора информации о персонале. При грамотной обработке этой информации можно сделать чрезвычайно полезные выводы, изменив в лучшую сторону ситуацию на предприятии.

Светлана Константиновна Иванова, заместитель директора по кадрам «Мегаполис Юг»:
— В нашей компании аттестация еще не проводилась, но мы планируем ее организовать. То, что у нас получится, как я вижу, будет в большей степени, процентов на 75, направлено на достижение понимания существующего положения дел на предприятии. Это и дееспособность бизнес-процессов, и отношение людей друг к другу, и фиксирование внутренних противоречий, если таковые имеют место быть, и т. д. И только на 25 % это будет оценка соответствия человека занимаемой должности и его профпригодности.

Сергей Валерьевич Иванов, менеджер по персоналу «Атлант М»:
— Аттестация — это важная часть общей системы оценки персонала. Было бы ошибкой рассматривать ее в прямом смысле слова как разовую акцию. Мы должны оценивать персонал постоянно, а не только раз в год. Хотя, конечно, наличие определенных, так называемых контрольных точек необходимо. И их как раз можно называть аттестацией в традиционном понимании этого механизма оценки. Но вместе с тем без каждодневной оценки персонала функционировать современному предприятию нельзя.
Для нашей компании аттестация — это прежде всего кадровый аудит тех компаний, которые собираются войти в наш холдинг. Нередко по его результатам увольняется до 70 % персонала, и совсем не потому, что они плохие специалисты, нет. К сожалению, они просто не смогли или не пожелали вписаться в корпоративную культуру, созданную и поддерживаемую на предприятиях холдинга, — мы подразумеваем под ней совершенно определенный, свой стиль управления, стиль работы.
С другой стороны, у нас осуществляется еще и ежемесячная оценка. Есть оригинальная система рейтингов, которые проводятся в нашей компании. Человеку ставятся несколько определенных задач, а также соответствующий процент выполнения каждой из них, с учетом ее удельного веса. Это один из методов.
Другой метод — это непосредственно сама аттестация, проводящаяся регулярно. Существует годовой план аттестации, согласно которому она проводится по каждому конкретному отделу.
С техперсоналом мы работаем на уровне команды, что подразумевает, в первую очередь, не высокую профессиональную подготовленность каждого человека, а умение работать в данном коллективе. Если они чего-то не знают в профессиональном плане — это не проблема, мы их этому научим, главное — добиться психологической совместимости членов команды, тогда ее деятельность будет максимально эффективной.
Светлана Юрьевна говорила о недостатках методики «3600» и о том, почему она им не подошла. Мы применили ее. Кое-кто это почему-то расценил как стукачество. А ты напиши хорошее, если считаешь, что твой коллега этого достоин! А если считаешь, что у него есть какие-то упущения, то напиши и о них. Главное ведь, и об этом здесь много говорили, — откровенность. И в целом я хочу сказать, что эта система оценки — именно оценки возможностей и потенциала развития — прекрасно себя показала.

Кирилл Анатольевич Щукин, директор Торговой группы «Колесо» особо подчеркнул, что аттестация ни в коем случае не должна вести к каким бы то ни было наказаниям сотрудника, выраженным в понижении его в должности или снижении его зарплаты. Свое мнение он аргументировал так:
— Надо очень осторожно относиться ко всевозможным кадровым изменениям по результатам аттестации, особенно если они направлены на понижение в должности или уменьшение зарплаты конкретного сотрудника. Врага в этом случае получить очень просто. По сути, вы ставите человека перед строем, срываете с него погоны, ломаете над головой шпагу, а потом говорите: иди и служи дальше. Он, конечно, будет служить, ведь у него семья, дети, ему на первых порах деваться некуда, но рано или поздно это выльется в весьма плачевные последствия: криминал ли, саботаж или просто наплевательское отношение к работе — уже не суть важно, главное, что сотрудника вы потеряете. Прежней отдачи, а тем более повышения эффективности труда, от него уже никогда не дождаться, лучше было бы просто сразу его уволить — и вам спокойнее, и ему.
Это менталитет, что ли, такой. Единственный случай, на мой взгляд, когда можно, не опасаясь за последствия, наказать человека понижением в должности или лишением премии, не оскорбив его и не возбудив в нем желания мстить и саботировать трудовой процесс, — это вследствие его неуемной страсти к водке. Вот тут наказание рублем может возыметь хорошее действие. Да и то — это действенно до определенного момента, раз или два и только со специалистом, в котором вы кровно заинтересованы, профессиональные навыки которого выше всяких похвал. Если же он и дальше будет продолжать пить, то — думаю, со мной все согласятся — с ним лучше распрощаться (зал с воодушевлением поддержал говорившего. — Прим. ред.).

Юрий Викторович Радченко, генеральный директор «Сим-Авто», высказал мнение, единодушно поддержанное большинством руководителей:
— Аттестация поможет уволить нерадивого сотрудника на законном основании.

Прокомментировал данную возможность Алексей Сергеевич Новоселов, управляющий партнер Консалтинговой группы «Corpus Juris»:
— Увольнение по результатам аттестации является весьма весомой причиной для совершения подобного шага. Об этом нам говорит ст. 81 Трудового Кодекса РФ. Второе упоминание об аттестации в этом уважаемом документе мы находим в ст. 82, где говорится о необходимости участия членов профсоюзной организации, если таковая имеется на предприятии, в аттестационной комиссии. Только тогда подобное увольнение будет признано законным.
Вообще же для того, чтобы увольнение по результатам аттестации прошло на законном основании, на предприятии должен быть разработан свой локальный нормативный акт, где должна быть четко прописана вся процедура аттестации, должностные обязанности каждого сотрудника и причины, по которым он может не соответствовать занимаемой должности, а следовательно, и причины, по которым его могут уволить.
Все сотрудники в обязательном порядке должны быть ознакомлены с этим документом, причем не просто — прочитали и забыли, а под подпись, подтверждающую то, что они читали положение.
Составить такой документ помогут Положения о порядке проведения аттестации для государственных служащих, налоговых органов, работников министерства путей сообщения и т. д. Они имеются в открытом доступе. Я думаю, с ними имеет смысл ознакомиться, чтобы на их основании разработать свое локальное положение о проведении аттестации и технологию ее проведения.
Сейчас принято новое постановление Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. о порядке применения судами Российской Федерации ТК РФ, и в п. 31 этого документа говорится об увольнении по результатам аттестации. Необходимым условием соблюдения законности увольнения как раз и является наличие на предприятии положения о порядке проведения аттестации.
Надо понимать, что и принять такое положение просто так, с бухты-барахты, нельзя. Порядок принятия локальных нормативных актов определяется ст. 8 ТК РФ. В открытом акционерном обществе (АО) принимать все положения может только совет директоров, в обществе же с ограниченной ответственностью (ООО) это компетенция его участников.
 
Rambler's Top100