• На главную
  • В избранное
  • Карта сайта
  • Пишите нам
  • Ваш заказ
  • Скачать прайс

"Альфа и омега оптимизации"

"Альфа и омега оптимизации"
Тематика: Управление автосервисом
Журнал: "Правильный автосервис" (www.avtoservice.info)
№ журнала: ноябрь, 2005
Дата публикации: 01.11.2005

Чуть больше месяца назад ООО «БАСФ-Восток» в лице компании Glasurit представило новую программу «Glasurit – Оптимизация работы кузовных и малярных цехов». Оптимизация – понятие более чем широкое. Существуют разные подходы к ведению бизнеса. Наибольшее распространение получили восточный (японский), европейский (немецкий) и американский. Можно предпочесть любой из них – смысл не поменяется, ибо в целом советуют эти подходы одно и то же. А именно – оптимизацию производства, увеличение доходов. Словом, улучшение бизнеса в целом. Впрочем, все это только общие фразы. Нам захотелось узнать, что все-таки за ними скрывается…
О проблемах, теории и практике оптимизации нашему журналу рассказал технический эксперт компании Glasurit Владимир Орехов.
О проблеме                   
Есть масса фиксированных причин, согласно которым руководство практически любой компании может отвергнуть оптимизацию. Среди них инертность, сознание незрелости перемен, страх перед неизвестностью, своекорыстие новаторов и т.д. Западные теоретики будто бы списывали эти причины с российской действительности. Как правило, руководство наших сервисных станций готово придумать еще несколько обстоятельств, только бы не нарушать устоявшегося хода дел. Самое популярное, например, - это ссылка на наш менталитет. Мол, хорошо бы, конечно, но в России это не поймут, не примут и работать так никто не будет. Парадокс, но при этом те же люди, как завороженные, внимают словам «заработать больше», «улучшить бизнес»…И, глядя, например, на стремительное развитие компании Toyota, повторяют: «умеют же, умеют японцы  работать!» А ведь речь здесь идет о той же самой оптимизации производства.
Самое любопытное, что ничего нового в программе оптимизации нет. Еще в советское время существовали ОТК и профсоюзы, контролирующие производственную деятельность. Сегодня аналогом ОТК в Японии, например, является кружок качества. В России аналогов нет, зато теперь на сервисной станции можно запросто класть эмаль по голому металлу. А почему нет, если отсутствие контроля предполагает отсутствие качества? В погоне за нормо-часами мастер готов и сам забыть о правильных технологиях. Закон прост: учредитель любого сервисного центра требует финансовой отдачи, а она заключается в нормо-часах. К сожалению, пока не многие задумываются о том, что, жертвуя качеством в пользу сиюминутных нормо-часов, завтра станция уже лишится своих клиентов. И руководству, наравне с нерадивыми сервисменами, уже сегодня нужно подыскивать себе другую работу.

Схематизация
Программа «Glasurit – Оптимизация работы кузовных и малярных цехов», понятно, несколько уже. Работа строится не в масштабе всей станции, а в рамках функционирования конкретных цехов, в данном случае кузовного и малярного. Одна из приятных особенностей программы состоит в том, что специалистов компании Glasurit  не интересует финансовая сторона работы сервисной станции. Хотя понятно, что, зная финансовые возможности клиента, проще находить пути улучшения деятельности. Но, во-первых, далеко не каждый допустит чужого человека до финансовой отчетности, во-вторых, у программы другие цели. Ее задача – показать, где и какие отклонения присутствуют в работе цехов. А уж разбираться с этими отклонениями – прерогатива директора станции. В этом смысле оптимизация как процесс отличается от финансового аудита или консалтинга.
Для того чтобы определить те или иные отклонения, тем не менее, необходимо понимать структуру деятельности сервиса, схему его работы. На практике таких схем существует немало. Если, например, представить себе работу мастера-приемщика, то можно «нарисовать» три схемы (конечно, их может быть и больше).
Первый вариант назовем условно «комплектовщик». По этой схеме мастер-приемщик ведет одновременно пятнадцать и более автомобилей. Причем его задача не просто принять авто, но еще провести его дефектацию и комплектацию. Условно говоря, пока багажник не будет забит всеми необходимыми запчастями, автомобиль не пересечет порога кузовного цеха.
Второй вариант – «помощник». Работая по этой схеме, мастер-приемщик дефектует и комплектует автомобили, требующие исключительно мелкого ремонта. Скажем, он готов заказать дверные ручки или комплект стеклоочистителей. Однако если речь идет о замене самих дверей или крыши, то заниматься комплектацией авто будет уже мастер цеха.
Наконец, третий вариант – «посредник». Задача оного просто принять автомобиль и передать его мастеру цеха. В лучшем случае такой мастер-приемщик отгонит авто на мойку и на дефектацию. Заниматься же комплектацией будет уже мастер цеха, у которого на подъемниках висит до пятидесяти автомобилей.
Не трудно догадаться, в каком случае производительность мастера-приемщика максимальна, а в каком деятельность этого звена в структуре сервиса необходимо оптимизировать. Конечно, пример условен. И все же подобному анализу подвергается каждое звено цепи.

Непрерывность цепи
В помощь специалисту по оптимизации создана программа Microsoft Office Visio. Она используется для построения схем и диаграмм различного типа, а также наглядного представления бизнес-процессов. Visio помогает оптимизировать работу организации, исключить ненужные операции, повысить гибкость и эффективность деятельности. Программа позволяет расписать все процессы сервисной структуры, проанализировать их и добиться максимального эффекта. Каждый этап предполагает два параметра – входной и выходной. Выходные параметры предыдущего этапа становятся входными для следующего. Ясно поэтому, что от эффективности работы приемщика напрямую зависит эффективность работы маляра, то есть от первого звена – последнее.
Логика может обмануть кажущейся очевидностью. На самом деле бывают случаи когда связи нет и в помине. Понятно, что в ремонтную зону автомобиль попадает исключительно через мойку. Так вот, в одном небезызвестном московском сервисном центре мойка, без преувеличения, живет своей жизнью, подчиняясь исключительно указанию директора сервиса. А указание следующее: VIP-клиенты (не будем их называть) обслуживаются без очереди и без разговоров. В результате автомобили, поступающие, скажем, на кузовной ремонт, простаивают перед мойкой по четыре-шесть часов. Представьте теперь себе ситуацию, когда мастер кузовного цеха, решив устранить простои и оптимизировать свою деятельность, обратится к мойщикам. Очевидно, что с тем же успехом он может обратиться к поврежденному авто с просьбой отмыться самостоятельно! Достучаться же до начальника, объяснить ему всю несуразность такого подхода зачастую практически нереально.
Попробуйте-ка оптимизировать деятельность этого сервисного центра?!

В теории
В идеале программа оптимизации предполагает следующие шаги руководителя сервиса. Для начала он попросту должен решить, какие звенья его структуры действительно слабы. Чтобы определить их, достаточно взглянуть на статистические данные. Они складываются из соотношения входных параметров (автомобилей, поступивших на станцию) и выходных (количества нормо-часов, затраченных на их ремонт). Так, в Японии для оптимизации соотношения существует система «Точно вовремя». Вместе с ней появилось такое понятие, как «время такта» (Т.т) – полное время производства, поделенное на число единиц продукции,  которая требуется потребителю. То есть, если на территории сервисного центра стоит один автомобиль – у потребителя один запрос от станции, если их пятьдесят, то другой. Это – входной показатель станции, определяемый потребительским требованием. Исходя только из времени такта, можно просчитать, какое время должен проводить автомобиль в руках каждого сервисмена цепочки, чтобы в течение дня он, уже готовый, выезжал за ворота сервиса. Проще говоря, время такта показывает, сколько автомобилей нужно отремонтировать за один рабочий день.
Понятно, что есть сезонные изменения  Т.т. Летом, в сезон отпусков, количество поступлений заказов на кузовной ремонт будет меньше, нежели с началом зимы. Соответственно конъюнктуре меняются и производственные мощности каждой конкретной сервисной станции. Поэтому, если не учитывать время такта, можно либо не успеть за потребителем, либо добиться простоя цехов. Как правило, этот показатель известен директору любого сервисного центра, он измеряется в нормо-часах и заложен в проект. В этом и его существенная незыблемость, ибо высчитывается он сугубо сравнительно-теоретически. Во-первых, существуют определенные стандарты, в основном западные, определяющие сроки окупаемости сервисной станции при заложенных мощностях. Во-вторых, есть методика сопоставления: если две станции похожи внешне и внутренне, но одна работает лучше, значит, вторая объективно недорабатывает. Поэтому если учредитель ежемесячно не получает нужного количества нормо-часов, он винит в этом руководителя. Именно по этой причине директора российских сервисов меняются, как говорится, «как перчатки». Правильно не оценил рыночную конъюнктуру, не создал рабочий коллектив – значит, не справился.
Кроме того, существует и выходной показатель. Он связан с переработкой, а следовательно – с вынужденным простоем цеха. Очевидно, что если процесс производства превысит время такта, то возникнет нехватка продукции. Перевыполняя дневную норму, сервис опережает предложение. В погоне за клиентом руководитель сервиса, в таком случае, повышает количество заказов. При этом производственные мощности остаются прежними. Как итог, сервис физически не может справиться с задранной слишком высоко планкой. Наплыв автомобилей приводит к многомесячным очередям, недовольству клиента и требованиям оптимизации работы сервиса со стороны руководства. Чтобы практически в этом убедиться, достаточно заглянуть в любой крупный сервисный центр – запись закончена до ноября месяца. Мудрые японцы ввели выходной показатель, обозвав его «время цикла» (Т.ц). Фактически это промежуток времени, необходимый каждому сервисному специалисту на выполнение своей операции. В этом и состоит суть оптимизации. Прописав все процессы сервисной структуры, специалист по оптимизации делает фотографии рабочего времени. Каждый работник сервиса отличен от другого. Один способен в рамках своих обязанностей сделать два автомобиля, другой – пять. Причины могут быть совершенно разные. Здесь и профессионализм, и психологические черты, и темперамент, и мотивация, и оборудование цеха, и его местоположение и т.д.      Однако в любом случае, когда Т.ц сервиса требует от мастера выдачи двух автомобилей в день, активного сотрудника лучше унять. И наоборот – работник, не поспевающий за временем цикла компании, должен либо ускориться, либо поменять работу. Допустим, в сервисном центре N на ремонт какой-то конкретной детали требуется время цикла 30 минут, чтобы соблюсти время такта 30 автомобилей в день. В этом случае, специалист, работающий в N, не может работать над деталью 3 часа и не должен 3 минуты. Только в этом случае ритм производства будет соблюден полностью.

В итоге
Найти соответствие между клиенским запросом и возможностями станции – именно в этом заключается цель оптимизации. Говоря идеальным математическим языком, она кроется в тождестве: Т.т = Т.ц.  На практике же, если время такта приближается ко времени цикла, то сервисная станция работает успешно. Программа «Glasurit – Оптимизация работы кузовных и малярных цехов» призвана обеспечить сервисменам такой успех. Для этого существуют разные способы: от смены оборудования и изменения местоположения цехов – до регуляции деятельности специалистов. Можно сорок минут сушить одну деталь в покрасочной камере, эффект будет один. А можно приобрести ИК-сушку и высушить ту же деталь за восемь минут, не занимая камеру Понятно, это приведет к иному эффекту.  Начиная с технического аудита, продолжая фотографированием рабочего времени с помощью программы Microsoft Project и заканчивая сопоставлением данных, - шаг за шагом процесс оптимизации стимулирует производительность сервисной станции. Для этого у компании Glasurit есть и своя база данных, и опыт сравнительного анализа...
На первый взгляд, очевидная теория. Осталось только дождаться, когда она найдет повсеместное практическое применение.

 

 
Rambler's Top100